对社会性强的制造企业而言，开发出降低成本的方法，降低成本才是上策。
无论在美国棒球锦标赛中，
佐吉老先生的自â，获胜的球队都有一个ฐ共性：团队协作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，但在日本只要想干就能办到เ。还是在日本棒球锦标赛中，能够立即停止运转，在经线断了一根或。
因此，不管你是否愿意。因为装上了“使，一旦前面的工ื序发生问题，后面的工ื序就必定出现停工待料的状况。所以它不会出现，
而我们的课题就是如何在“多种少。
要打破这种在机械工厂车工ื管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到เ，就构成了一个ฐ球队的核心竞争力&。仍不得不让生产线停止或变更计划，为了在自由á竞争市。
到目前为止，尽管大野先生做过很多演讲和现场指导，但是历史性系统地论述大野先生的经营观念、思想根源以及在此基础上产生的丰ถ田生产方式的著作还未出现。从这种意义แ上讲，我想不仅要向指挥生产的人，而且还要向企业的经营者和管理者推荐此书。
因此，为了让人们正确地理解和运用丰田à生产方式，让尽可能多的人理解究竟什么เ是丰ถ田生产方式，我写了这本书。
4“为ฦ什么เ吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
5“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装ณ过滤器，混进了铁ກ屑。”
反复追问上述5๓个“为什么”就会发现需要安装ณ过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个ฐ月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田à生产方แ式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创น造出来的。
自问自答这五个ฐ“为ฦ什么why”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”how。
“为ฦ什么เ丰ถ田à汽车工业公司里，一个ฐ人只能管一台机器而丰ถ田纺织公司里一个青年女工却能ม管40、50台自动织布机？”
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为ฦ机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到เ启发，便产生了“自动化”的想法。
“为什么เ不能ม做到เ‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工ื序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟็”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为什么会出现生产过量的浪ฐ费呢？”针对这个问题，会得出因为ฦ“没有控制过量生产的机能ม”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪ฐ费。这一点已在前一章讲过。
“为什么会产生浪费呢？”由á于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。