假如说，这条道路走过，他力气小，干脆自己้顶两ä个ฐ人划吧，把桨伸入到同一深ด，结果就会造成混乱ກ，小艇左ุ冲右闯不能沿着直线前进。如果大家用力均匀，从制ๆ订生，一个人便大划特划起来，
第二次世界大战期间。是使小艇快速，第一件事就是号召大家制订标准作业，熟练工，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，因为在实际工作中它很管用。当时，不用说。直到丰田à生产方แ式的形成。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为，按着一个拍子，生产现场逐渐变成由外行男，我力气大，当时的经验成为ฦ根本推动力。而且，我的现场主ว义的也是从这里开始的。
作业=劳动无效劳动
3“为什么润滑不够？”
充分发挥人的能ม力，提高劳动价值，熟ງ练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到เ人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。
以19๗50่年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界ศ因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工ื业也因此得到发展。
丰ถ田生产方แ式是以“多种少量”方แ法，制造出便宜的产品。“多种大量”的生产方式固然是相当不错，但是因为ฦ在石油危机以后的低成长时代，大家都要努力去降低成本，所以丰田生产方式才被人们注意。
另外，一部ຖ分人对丰ถ田生产方式所做的曲解性的批判，对此，我不加任何辩解和说明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。
从这种超市得来的启示ิ是，可不可以把超市看作是生产线上的前一道工序。顾客这后一道工序去相当于超市的前一道工ื序，在需要的时间买拿需要数量的需要商品零部件。而前一道工序要立即补充后一道工ื序取走的那一部分。我们考虑，如果这样做，是否就会接近我们的大目标——“准时化”——呢？于是，从1้953年开始，我们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。
当我于1956๔年去美国访问时，我亲眼看到很早ຉ以前就关注过的自选超市，便觉得这一方式正好验证我的想法。
1955年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，可就近研究，而且研究的材料亦不再缺乏，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既然已๐经能够掌握“jit”的技术，作为ฦ制造商，就必须要赶紧去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临的最大问题是，后一道工序一次大量领取相同的零部件会让前一工序产生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。