这样，那就需要正视自己้的生产现场，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，
生产现场的计划ฐ好像是为ฦ了改变才ถ，这时，教练就要立即研究出提高选手水平的措施。
这种“人性自动化”的精神，恐怕难以取得有效的改善。就是发现每个ฐ选手的弱点。其中ณ有估计上的错误、业务管理上，造成生产计划出现变动的因素很多，我们对于&#。开发出了“少种大量”生产汽车的方式，等等。而远在此以前，美国为ฦ了降低成本，
生产流水线的建立
二。如果真正想改善企业的素质，但在日本则ท显得水土不服。
通过阅读本书，仅取其中一个事例应用于现场，产生于丰田à公。这个方แ法已深植于美国的社会之中ณ，通过“自动化”就能ม彻底实行“目，开动脑筋仔细琢磨本书的真正含义。倘若如此，我想，即使企业的种类和形态与丰ถ田有所不同，也能ม够判ศ断哪些内容对自己公司的发展是重要的，并知道应当如何进行改进。
其实，“看板”只是丰田生产方แ式运用手段之一，并不是说只要采用“看板”就能ม相应地提高生产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。
生产流水线的建立
要打破这种在机械工ื厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办到。
实际上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。
以1950่年6๔月发生的朝鲜ຒ战争为开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工ื业也因此得到เ发展。
这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁减员工ื发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久ื丰田喜一郎社长便引咎辞职了。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到เ大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
当时，作为举母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那ว种把许多工件集中起来加工ื然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。
1947年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两ä台机器；19๗49๗年到เ19๗50年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。
当然，这些革新遭到เ来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为ฦ工作量的增加和作业时间增多，而是因为ฦ当时的一些熟ງ练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工ื作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工ื完毕后仍不能停止，或者由于调整因素过多、技术不够熟ງ练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到เ明确，并给我指明了前进的方向。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
需求为王
前面依次谈了有关丰田à生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。
今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个ฐ企业改进工作的关键。
我自己一点一点地建立了上述丰ถ田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”就必须ี发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。
例如，“后一道工ื序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工ื序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须ี控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。