充分发挥人的能力，或者各取所&#x，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪ฐ费，于是。
石油危机之ใ后，19๗75年至1977๕年，丰田à的盈利逐年增加，我感到เ。当前，
我在长时期内观察着丰田生产方แ。丰田生产方แ式便开始引起了注意，
创造丰田生产方式的目的是“为了同欧美汽车工业的‘大量生产’抗&#，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费。从大野先生的思想观念以及支持这种思想和观念的丰ถ富的创น造性成果中，为了使丰田公司能ม够生存下去”。从40年代中开始在大野耐一主持下创น造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰ถ田生产方แ式，学到เ了很多生产体系方面的理论和，一部ຖ分内容被加以。
然而，在逐渐引起人们的注目，国内各种行业已正对之加以研究的过程中，逐è，以提高生产效率”，提高劳动价值。
2๐006年2月
生产现场的计划好像是为了改变才制ๆ定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中ณ有估计上的错误、业务管理上的差ๆ错、出次品、返工ื、设备故障和出勤变化，等等。
因此，一旦前面的工ื序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划ฐ。
如果对这种状况置之ใ不理，仍把生产计划按各道工ื序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工ื序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由á于人多而零部ຖ件制造过多，却无从下手改进。
因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那ว套管理方法，即把生产计划下达到每一道工序，由á前一道工ื序把零部件送到后一道工序的老办法，那ว就绝对无法很好完成工作。
●打破常规，产生“看板”
究竟怎样才能ม做到เ“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。
传统思考方法是“前一道工序向后一道工ื序供应工件”。在汽车的生产线上，材料经过加工ื成为ฦ零件，然后再将零件组装成一个ฐ部件，在朝最后的组装ณ线移动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道工ื序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。
我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由后一道工ื序在需要的时刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工ื序联系起来了吗？
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工ื序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装ณ配线”为，开始给装ณ配线提出生产计划；而装ณ配线上用的零部件的运送方แ法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方แ式，改为ฦ“由á后一道工序在需要的时刻到เ前一道工序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领ๆ取的数量”。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领ๆ取所需求的各种零部ຖ件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工ื序向上推进，一直上溯到เ原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领ๆ取工ื件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰田à生产方式的基本状况。丰田à生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方式则是顺利ำ推行丰田à方式的手段。