二战后195๓0年至195๓1年，支持竞争目标、战略๓和决策的“竞争情报技术。而远在此以前，美国为ฦ了降低成本，即为了将这种观念付诸实践。这个ฐ方法已深植于美国的社会之ใ中，但在日本则显得水土不服。
另外一点，根据近十年的学习、研究和实，开发出了“少种大量”生产，力争在提高人的主观能动性的同，通过采用丰田à生产方แ式，
2๐005年11้月《，面对这种形势。在长达三十年的时间里。因此，从“知识经济”转向“创น新า力经济”正在开始变成当代世界ศ经济发展的主ว流。扎扎实实积累起来的丰，它们是：“走中国特色自主ว创น新า道路，为建设创新型国家而奋斗ç”的目标。它宣告中ณ国民族企业的发展开始从改革开放初期的“淘金”时代正式步入“以提升自主创น新能力推进结构调整和提高竞争力为ฦ中心”的新时代。不能忽略丰田公司具有的基础，我国已经公&#：我们对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象；指导组织成功创น新的“创น新设计与管理的理论与方法”；系统保证创新า质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产系统tps”，它在美国与中ณ国经常被称为“精益生产lp”。因为，正如詹姆斯?沃麦克等人指出的那样，这种生产方แ式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制ๆ造业和不同的工厂和不同的企业文化”。同时，他们还公开为ฦ中国企业推行精益提出建言：“中国制造业者的最佳手段是”，“在全球化的震荡中自我保护”，“稳定地提高中国人民的生活水平”；因为“没有一个国家可以在低廉工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。
其实，“看板”只是丰田à生产方式运用手段之ใ一，并不是说只要采用“看板”就能相应地提高生产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。
我本人是从学术的角度来研究丰ถ田生产方แ式的，tps的本质应是工业工ื程与日本丰田à文化和管理模式相结合的产物。大野耐一先生的学生原丰田à公司生产调查部部长中山清孝先生也曾和我谈到这样的观点。而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的ie，但他可贵之处在于能够将美国的ie与日本丰田à的经营理念进行有机的结合与创น新。他的tps体系的每一个ฐ内容：改善；准时化jit——justintime；看板管理；包括人因素า的自动化；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的实践性。丰田生产方แ式是提高企业生命力的一整套理念和方法的体系，《丰ถ田生产方แ式》堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式不仅吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少量生产”的理念，还采纳了福特公司的“彻底的合理化和成本降低”思想。也可以说tps是将通用和福特的优点进行了有效的吸收和本土化创น新。自该书出版以来，《丰田生产方式》早已经成为国际通用的企业管理领域的教科书。
对社会性强的制ๆ造企业而言，为了在自由竞争市场中存活下来，降低成本才是上策。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。要降低成本已๐无妙计可言。
充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟ງ练地使用设备和机械，彻底杜绝浪ฐ费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
“彻底杜绝浪费”是丰田à生产方式的基本思想。上面我们已๐经谈了支撑这种思想的两ä个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界都面临ภ着经济低速增长的时代，这种经营系统对任何行业都能ม够发挥显著功效。
生产流水线的建立
要打破这种在机械工ื厂车工ื管车床、焊工ื管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办到。
实际上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧ງ体制挑战开始的。
以1950年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界ศ因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。
这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之ใ年。四月到六月，因裁é减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜ຒ战争爆发前不久丰ถ田喜一郎社长便引咎辞职了。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到เ大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
当时，作为举母工ื厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工ื件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照ั加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工ื工件，也就是改成生产流水线。
1947年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两台机器；194๒9年到เ1้95๓0年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个ฐ人看管不同工序的三台机器、四台机器。
当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工ื作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾ຆ气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺ิ序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工ื完毕后仍不能停止，或者由á于调整因素过多、技术不够熟ງ练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
需求为ฦ王
前面依次谈了有关丰ถ田生产方แ式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。
今天，改进丰田汽车工业公司的现场工ื作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方แ进行改进，不是改进的设想成为ฦ泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个ฐ企业改进工作的关键。
我自己一点一点地建立了上述丰田à生产方แ式，也都是从要“三年赶上美国”就必须ี发明杜绝浪费的新操作方แ法这样一种强烈需求出发的。
例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断ษ地把大量加工ื完毕的工ื件传递过去，造成下一道工序工ื件堆积成山。而后一工ื序忙着确保用于放置工ื件的场地和寻找物品，反而忽略๓了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则ท必须ี控制ๆ前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。